La terza vita della Goldoni

La Goldoni Macchine Agricole ne ha fatta di strada dalla cascina di Carpi dove Celestino Goldoni, quasi un secolo fa, produceva pompe ad uso idraulico. Negli anni quaranta propone agli agricoltori emiliani le prime pompe irroratrici per frutteti montate su carretti. Negli anni cinquanta questa società a proprietà e gestione familiare è tra i protagonisti del miracolo economico italiano e della meccanizzazione della nostra agricoltura, quando comincia a produrre le motofalciatrici e i motocoltivatori a due ruote che la portano rapidamente a diventare un’impresa nazionale, grazie anche all’accordo commerciale con i Consorzi Agrari. La casa di rappresentanza, sede per le riunioni aziendali, diventa “Villa Ada” a Rio Saliceto, da cui, attraversata la strada, si passa nel nuovo stabilimento che risulta in territorio di Migliarina di Carpi. Dalla fine degli anni ‘60 vengono progettati e assemblati con successo trattori dalle dimensioni contenute, a misura dei vigneti e dei frutteti, mentre si affrontano i mercati esteri (Cuba, Francia, Urss, Cina) e si creano collaborazioni internazionali. Il nuovo secolo trova il marchio Goldoni tra i più noti della meccanica italiana, con duecentocinquanta dipendenti e un indotto di trenta imprese reggiane e modenesi che vi collaborano.

La grande crisi del settore della meccanica agricola, culminata nel 2014, mette in discussione dal punto di vista finanziario il modello di impresa famigliare e costringe i Goldoni a passare la mano. Il colosso a capitale cinese Tianjin compra la società dal concordato preventivo collocandola nel proprio gruppo italiano Lovol Arbos, già affermato nel settore delle mietitrebbie, che ha la sua base produttiva in Cina. I risultati commerciali ed economici sono negativi, il management italiano e quello cinese non si integrano e il fermo della produzione per la pandemia convince la multinazionale a disfarsi della Goldoni. Così nel 2021 comincia la terza puntata della sua storia.

Roberto Lopes è il CEO (amministratore delegato) di Goldoni Keestrack srl. Ci accoglie col suo italiano che cerca di affrancare dall’origine brasiliana. Lopes è un manager di grande esperienza, maturata in imprese internazionali della meccanica agricola; ricopre il ruolo di CEO anche nell’altro stabilimento italiano del Gruppo Keestrack, a Treviso. È lui a raccontarci questa nuova puntata della storia che parte dal Belgio fiammingo, da Bilzen, località non lontana dal confine con i Paesi Bassi.

“Kees Hoogendoorn ha fondato e gestisce con la famiglia la Keestrack. Dal 1988 ad oggi, l’impresa è diventata una delle principali produttrici mondiali di macchine specializzate per frantoi, miniere, cantieri e movimento terra. Dal Belgio, dove ha la sede, progetta e produce (con altri quatro stabilimenti: Treviso, Repubblica Ceca, Cina, India) frantoi e vagli innovativi, di qualità tuttora superiore alla concorrenza. Ad esempio ha inventato i frantoi ad alimentazione diretta e il primo vaglio mobile. Dopo l’acquisizione di Goldoni il Gruppo vende in cento paesi e ha circa mille dipendenti”.

Gli chiediamo di soddisfare una legittima curiosità: Goldoni è stata sul punto di fallire due volte in pochi anni, che appeal aveva per la famiglia Hoogendoorn? “La Keestrack aveva deciso di avviare uno sviluppo basato anche sulla diversificazione. Ha trovato sinergie tra i settori e le attività delle due aziende: la leadership tecnologica dei prodotti Keestrack trasferibile a quelli di Goldoni; i sistemi di produzione, la catena di fornitori e distributori che può essere condivisa. Considerate che già prima dell’acquisto da parte della Lovol Arbos la famiglia Hoogendoorn aveva presentato al tribunale un’offerta d’acquisto di Goldoni, ma si era ritirata davanti a quella cinese che riteneva fuori mercato. Non era solo l’apprezzamento per la qualità del marchio ma colpiva anche la somiglianza delle due culture aziendali: entrambe imprese famigliari, nate in aree rurali”.

Bilzen come Rio Saliceto, insomma. L’approccio della nuova proprietà è quindi l’opposto di quella cinese. “Pensate che uno dei due figli di Kees, Peter, è responsabile della produzione all’estero; sua moglie segue tutti i rapporti coi fornitori del Gruppo. Ebbene, risiedono in un appartamento all’interno della Goldoni! Del resto, anch’io risiedo all’interno della fabbrica. Per dire della vicinanza e del coinvolgimento della proprietà. Questo, insieme agli investimenti compiuti, garantisce della serietà della proprietà”.

In effetti a distanza di un anno e mezzo sia le amministrazioni comunali che i sindacati vi danno atto di rispettare gli accordi. La scommessa imprenditoriale come sta andando? “Sapevamo che, dopo due concordati e il fermo della produzione per quattordici mesi, il rilancio dell’azienda sarebbe stato difficile. Per questo la trattativa d’acquisto è stata molto dura e il piano occupazionale rigido. La sorpresa positiva è stata trovare inalterata l’affezione dei clienti al marchio, tanto che non abbiamo avuto difficoltà ad andare oltre gli obiettivi commerciali. Quella negativa è che non siamo riusciti a cogliere tutte le opportunità perché alcuni fornitori, coinvolti nei due concordati, non hanno più voluto riprendere i rapporti, e i fornitori sono fondamentali per un’impresa che non produce ma assembla come Goldoni. Poi ci si è messa anche la situazione internazionale e la carenza di materie prime. Comunque abbiamo rinnovato il parco fornitori, investito nell’automazione del magazzino, aggiornato le linee esistenti e sviluppato nuovi prodotti seguendo la vocazione di nicchia di Goldoni, ad esempio offrendo trattori specializzati per ambienti pubblici o territori montani. E a breve presenteremo un rivoluzionario trattore a trazione elettrica, su cui abbiamo investito più di dieci milioni di euro e anni di progettazione”.

Responsabile delle Risorse Umane in Goldoni è Cristina Cinquemani. Le chiediamo come si sta gestendo il personale. “All’atto dell’acquisizione sono stati confermati centodiciassette dipendenti, mentre i rimanenti ottanta sono rimasti in cassa integrazione speciale con l’impegno di riassunzione in caso di future assunzioni. È quello che progressivamente stiamo facendo (oggi siamo nove in più), anche se alle nostre convocazioni alcuni non hanno risposto avendo nel frattempo trovato altre soluzioni occupazionali. A luglio poi abbiamo dovuto attivare una cassa integrazione flessibile per gestire i ritardi nella consegna di materiali. I dirigenti ereditati dalla precedente gestione sono stati quasi completamente sostituiti. Il Gruppo Keestrack è per cultura molto attento al patrimonio di professionalità e competenze rappresentato dai propri dipendenti. I rapporti col sindacato sono costanti e improntati alla massima trasparenza”.

Ringraziamo i nostri interlocutori per la sincerità con cui ci hanno illustrato la loro azienda. La terza puntata della storia della Goldoni, pur in un contesto assai complicato, pare sia iniziata col piede giusto.